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产品经理如何做好“接盘侠”编辑导语:作为一名产品经理,在接受一个已经开始的项目时,一定会遇到很多问题;首先要弄明白这个项目进度以及现状,其次,由于你是“接盘”,所以要打好团队的关系,因为他们才是最了解项目的人;本文作者分享了产品经理如何做好“接盘侠”,我们一起来看一下。 相信每个产品经理都梦想自己能够从0到1的完成一款自己的产品,但更实际的情况是无论是换工作、还是换项目,产品经理总避免不了当“接盘侠”,负责别人留下的“烂摊子”。 早期笔者接手别人的项目,或者是把项目给别人接手,都会有新产品经理接手后,处处碰壁的现象;很多时候在回想,只能感叹当初:“草率了”。 一、一定不要做什么无论你的前任是怎么离开的,总会有些说不清道不明的原因,否则好的项目凭什么轮到你?所以在遇到项目真正的困难前,以下几件事情一定不要做,给自己增加难度了。 1. 当众诋毁前任产品经理,以及产品现状这是一种最外行的行为,就像天天有人要教张小龙怎么做微信的吃瓜群众一般,上来就大批评产品的现状是多么的烂,前任产品是多么的无能。 传到前任产品耳里不可怕,但如果传到之前为此付出过心血的研发、测试、运营、设计团队那里,你还准备让人跟你一起好好干嘛? 经常有人问,你这个绘本上的字体怎么不能调整字号,那谁谁家的就可以;你这个语音评测怎么这么慢,别人家的立即就能立即反馈结果。 最开始我还是比较在意的,直到有一天有人安慰到,说:“壳,我相信你当时做了最正确的判断。”是的,你不了解当时的情况,以及这样做的背景;没必要等到自己做的时候,同样的话送给了你自己,让众人嘲笑。 2. 给团队及领导画饼有自信是好事,有行业经验也是好事,但换了个新环境、新团队、新公司就想把之前的经验照搬,给大家定目标,给领导画饼。 见过两次有人接手我的项目: 一个是没做过这样类似的项目,但是是从大厂来的,想当然的迷之自信;笔者花半年时间才从2万做到10万顶峰日活,就敢给团队定个次年200万日活的目标,瞬间之前的研发、运营、设计都来给我吐槽,啥不也不懂,啥也不是。 另一个是之前做过类似项目,可能还挺成功,来了一个月却不和我进行深入的沟通和交流,成天沉迷商业模型的设计和PPT;结果去给高层做汇报,被当场diss到体无完肤;都说成功是不可复制的,你过去的成功未必能在新的平台和团队里做好,何况最后我仔细看了一眼,真是空中楼阁,浮夸。 3. 立即推进项目这种可能是少数产品经理特有的一些特性。 笔者之前带过整条业务线,总会希望各小组(研发、运营、设计等)保持住一种“状态”,有点像一辆车从静止到跑上高速,总会需要有一段加速的过程;那么我会希望在更重要的需求确定下来之前,先做一些简单不会错的事情,让大家热身起来,也是个磨合。 说实话,结果其实有好有坏,但实际推进过程中会遇到很多问题,特别是很难回答灵魂问题:“你的目标是什么,你做这个的收益是什么?”如果答不上来,难免会遇到一些尴尬,这种尴尬如果持续扩大,会产生更多的不信任。 4. 立即推倒项目比立即推进项目更恶劣的情况就是直接把原有项目推倒重来,按照自己的想法来。 怎么说呢,这个按我上面的思路再想想,你即不是皇帝,也不是CEO,初来乍到如果又没有什么成绩,why?不靠谱和不信任的标签将会长期被贴在身上。 我司的CTO来公司观察和学习小半年后,才做出了大刀阔斧的改革,他也没有借着之前的管理经验就硬上呀。 二、“接盘”的第一步:了解现状因为你将接手的项目已经存在,甚至上线过很久,迭代过很多版本;虽然可能会有前任产品,或者上级领导做工作交接,但总会有很多不具体的地方,很多细节即使交接也未必清楚,或者年代久远没有记录。 笔者还是推荐自己从以下几个方面更细致的入手,避免之后落入坑中,无法自拔。 1. 项目目标首先关注的自己是项目当前的目标是什么,目标制定的好坏将直接关系到你后面的一系列动作,以及产品规划。 那么一个好的目标是什么样的?
2. 熟悉整个业务流程大到公司部门、业务线,小到产品、功能模块,它们都不会孤立的存在于公司的体系之外。 如何更好的利用其它团队的资源,如何与其它部门产生合力而不是阻力;常见问题的就是下游其实已经有支持能力但作为上游却不知,导致整体效果不理想及项目推进困难。 这些都需要我们尽快的熟悉当前项目在整个业务流程中所处的地位,归纳起来:
3. 熟悉产品,熟悉文档,熟悉团队一个项目很少有既换产品又换团队的,所以除了你,项目中的研发、设计、运营、测试一般都还是原来那帮人;所以现在,他们是最熟悉这个产品的人,之前团队在项目推进中遇到的困难,他们是最了解的。 所以,这里有几件笔者必做的事情,大家可以直接进行参考:
4. 数据If you can’t measure it, you can’t improve it(如果你无法衡量它,你就无法改进它)。 好目标的第一点就是可计算,计算的底层来源就是有数据,以及数据的准确性、合理性等;这里首页是要拿到之前的历史数据,拿到后尽快做分析,其中的异常点,比如活跃的暴增或者暴跌,这些产生的原因需要进行了解,这些是之后产品突破的关键。 其次,到目前为止,笔者接手过的项目,或者观看其它产品团队项目的数据,基本上是数据收集混乱、数据定义不清楚等;这里大家可以根据笔者之前写的《产品经理数据埋点文档指南(入门)》,进行整理。 请记住数据几乎会是未来你工作成果的唯一指标,而不是你有多能加班,做了多少功能。 5. 竞品、市场如何自己不熟悉,之前也没有调研报告之类的东西,就需要立即着手去做相应的调研;这种都可以参考市面上常见的竞品分析、市场报告等文章。 可以参考笔者前文《作业盒子产品体验分析报告》这个就不再赘述了。 三、几种增加难度的情况笔者这里再根据自己的亲身经历,列出几种如果能力及阅历不足,强行“接盘”将会身心俱疲、事倍功半,请做好心理准备。 1)前团队成员频繁更换 会极大的增加你的沟通成本,把大量的时间浪费在无意义的事情中;笔者最郁闷的时候一个需求跟四组不同的研发进行沟通,虽然可以让研发之间进行交接,但你能想象交接四次之后的效果嘛? 但反过来想,可能会促进你的思考,锻炼你的思维能力,以及耐心。 2)业务方过于强势 比如每天都是紧急需求,今天提,明天就得上;又或者业务方有专业技能知识而你又不懂,只能被牵着鼻子走。 这种基本就是产品经理在主导项目了,如果不得不接,基本上前期就只能忍着,在此期间尽快补齐自己的短板吧;然后再以业务方的成果再反向提要求,提高提需求的门槛。 3)没有公司大佬支持
至于大佬大到什么程度,各家有各家的情况,此类情况请尽早做好后事。 4)目标经常更换 说明公司对这个项目的定位不清,如果你经过前面的思考也没有想明白项目的价值,只能说你不合适。 但反过来,你能帮助公司想清楚,就是个机会。 5)目标无法实现 了解了市场,了解了团队的现状,了解了项目在公司的定位,给你一个运营让你下个月实现100万的用户增长,这种目标如果不能据理力争去改变,坚决不接。 四、下一步:做出自己的判断看到这里,其实以上有些做法及观点可能会有些理想,实际情况可能会更糟糕。 但再难的事情也会有人来解决,别人不行你能行,自然是你牛逼;看你自己愿意为此牺牲什么,从中获得什么。
作者:核桃壳,微信:walnutshell911 |